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摘要: 三十年河东,三十年河西,华为三十年大限已至?




怕死的企业往往长寿,然而很少有人像任正非这样,动不动就说自己快死了。

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作者丨彭梁洁  编辑丨毕亚军

美编丨刘彦潮



本文由“135编辑器”提供技术支持

三十年河东,三十年河西。1987年诞生的华为,已经到了任正非所说的“大限之年”。


三十年间,华为用前半程积累,在后半程绽放,通过手机这个媒介进入人们的生活,并获得了它在民间可能得到的最高赞誉——


华为已经成为一个符号,它几乎是唯一可以在实力与情怀层面与苹果抗衡的中国公司。


——当苹果在大洋彼岸举行新品发布会时,网友们在呼唤华为;当苹果昨天首日销量惨淡时,网友们仍然在呼唤华为。


而在社会效益层面和经济效益层面,几个数字可以简单概括这家未上市民企的成绩:


作为世界第一大电信设备服务商,服务全球1/3以上人口;2016年营收5000多亿,超过BAT总和,居中国民营企业500强榜首。


然而,这家传奇企业的掌舵者任正非,却总是把它跟“死亡”两个字联系在一起。



华为的冬天



任正非“怕死”。


他有很多关于“华为危亡”的论调。


“三十年河东,三十年河西,华为大限快到了”。最近的一次是去年8月,在华为内部战略预备队建设汇报讲话时。


年过70的任正非担心人才断层。


他说,想不死就得新生。华为需要全方位的改革,需要新鲜的血液,否则就要垮台。


此前不久的全国科技创新大会上,任正非也流露出忧虑,声称:“华为已前进在迷航中。”


这次他的忧虑是技术更新。


“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限,而对大流量、低时延的理论还未创造出来,华为已感到前途茫茫、找不到方向。”


诸如此类,还有很多。


“华为必死无疑。”2011年,任正非跟稻盛和夫见面时说,日本没有及时跟上变化的世界,他认为华为同样如此。



这些年,任正非一直通过内部讲话和文章这种革命式的动员,表达对华为未来的担忧,提醒所有人前方的危险,提出自救的办法。


《华为的冬天》是最有名的一篇。


2000年,互联网泡沫破裂,华为内刊发表任正非的《华为的冬天》,随后在业界广为流传,“冬天”成为行业萧条的代名词。


“失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”


“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感……我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。”


当年放弃小灵通的失误,则让任正非精神抑郁,痛苦了8-10年。


“我并不怕来自外部的压力,而是怕来自内部的压力。我不让做,会不会使公司就走向错误,崩溃了?做了,是否会损害我们争夺战略高地的资源?内心是恐惧的。”任正非说。


时刻处于焦虑和恐惧之中的人,往往脾气都不好。


与任正非共事过的李玉琢在一篇文章里说:“任正非脾气很坏,是我见过的最为暴躁的人。”


有一次,一位中央领导要到华为视察,前一天晚上,任正非拿到几个副总裁准备的稿子,看了几眼就啪一下扔到地上:“你们都写了些什么玩意!”接着脱掉鞋,光着脚在地上走来走去,足足骂了半个小时。


而对于曾经的爱将李一男,一旦做错事,任正非也是说骂就骂,说踹就踹。


任正非批评起人来,更是不留情面。


一次高层会上,任正非指着常务副总裁郑宝用说:“你一个人能顶10000个人。”接着对另一位副总裁说:“你,10000个才能顶一个。”


还有一次,他对财务总监说:“你最近进步很大,从很差进步到比较差了。”


很多人认为任正非过于紧张、杞人忧天,但当华为真正迎来“冬天”,那些为了消除危机感所做的持续不断的努力,最终被证明是必要的。


2003年,《华为的冬天》发布后不久,华为就迎来了最冷的一个冬天:


在外身陷与思科知识产权官司的泥潭,于内又面临IT泡沫下增长减速、内部股权矛盾激化,内忧外患一大堆。


也正是那一年,华为手机业务部正式成立了。



活下去



怕死的人,最大的目标就是活下去。


怎么活下去?


任正非知道,拥有市场份额才是根本,否则就会失去一切。


为了活下去,任正非将很多事做到极致甚至极端,生怕掉队。


第一是技术。


从华为走上自主研发之路开始,市场的选择就让任正非看清了“没有研发,就没有销售”的行业法则。


90年代初,华为刚刚建立自己的研发团队,即使面临发不出工资的窘境,研发经费还是大笔往里砸。


“我们保证按照销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付比例。”1998年颁布的“华为宪法”——《华为基本法》,将科研在华为的至高地位制度化。


有数据统计,国内企业科研经费投入的平均水平在1%以下,华为是其10倍以上。


“目前累计研发投入3100亿元,未来每年将保持200亿美金的投入。”这是华为2017全球分析师大会上,轮值CEO徐直军给出的数字。


3100亿,这相当于阿里2016年营收的2倍;200亿美元,这占到华为2016年营收的25%。


这几年,“焦虑”的华为以每天10个的速度出产专利。任正非甚至把华为研发总部命名为“2012实验室”,取电影《2012》世界末日之意以警醒众人。


如果核心技术是“活下去”的根基,“艰苦奋斗”这个听上去很虚的词则是华为“活下去”的能量来源。


早期的华为信奉“狼性”。


从成立时几人小作坊,到90年代初面对“七国八制”“巨大中华”(巨龙、大唐、中兴、华为),没有一点狼性恐怕难以杀出一条血路。


据说那时候华为新员工报到之后,要去总务室领一条毛巾被、一张床垫当家当。一是用于午休,主要是晚上加班,可直接在上面将就一晚。这在华为内部被称为“床垫文化”。


任正非自己的说法是“炼狱”。


“华为20年的炼狱,只有我们自己和家人才能体会。每周工作40个小时,怎么可能会在很短的时间,完成产业转换和产业升级呢?”


任正非每天的工作时间是16个小时。


其间,华为屡获至高荣耀,多次绝处逢生,都离不开这种战斗状态的保持。


但是,长期高强度工作压力引发的员工轻生、高管出走,也让任正非重新审视这种文化。


随着华为成为“世界的华为”,任正非加速从西方管理学、科学、哲学中汲取养分,在华为建立更柔性的商业文化和管理机制。



然而,无论在任何时候,任正非都将艰苦奋斗作为对抗危机的思想武器。


2001年任正非访问日本,希望找到日本经济10年寒冬之后还能“活下来”的密码,引以为用。


他找到了。回国后,任正非即以日本民歌《北国之春》为题,在华为呼唤创业时期的艰苦奋斗和牺牲精神。


“华为经过的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”


当前,最困扰任正非,也是关乎华为能否“活下去”的关键,是交接班问题。


早在1998年《华为的红旗到底能打多久》中,任正非就提出了接班的关键:


“我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认(我们的)核心价值观。”


2012年的《一江春水向东流》,被认为是任正非为轮值CEO制度鸣锣开道。


轮值CEO制度是“通过制度力量来削减个人影响力”,为公司交接班做准备。


彼时已近古稀之年的任正非似乎已经感觉到了力不从心。


早前的一些决策失误,规模急剧扩张和走向国际市场中的不确定性,绝对权威导致的下一代领导力不足……都让他陷入加倍的焦虑中。


去年坊间还曾流传,任正非有意将独子任平引入华为核心管理层,并让女儿孟晚舟接任公司CFO,而这遭到了公司多位高管反对。


现在,继轮值CEO制度之后,文章开头的“战略预备队计划”的横空出世等等都表明,任正非正加速安排未来与传承。他说,“我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。”



永葆生命之矢



笔者一直在寻找任正非总是把华为与“死亡”联系在一起的答案。个人经历、行业特征甚至忧患意识,似乎都不足以解释问题的根源。


直到有一天,看到一个故事。


多年前,任正非在与中国人民大学商学院教授黄卫伟(华为首席管理科学家)交流管理话题时,黄卫伟把热力学第二定律发给了他。


这个物理学定律说的是什么?


著名物理学家薛定谔对此的描述是:当一个独立的系统置于一个均匀的环境中,所有的运动都会渐渐停顿下来,因此,整个系统最终会退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质。


这就是物理学上“熵”的概念。简单来说,世界上一切事物从井然有序走向混乱无序、最终灭亡的过程,叫做“熵增”。


任正非发现,企业的发展与之有着相同的规律。从此,任正非在考虑企业管理时,都把“熵”作为一个重要视角。


这才是任正非总是提出死亡论调的根源——不只是忧患意识那么简单,还有对企业管理哲学上的思考。


虽然,在被问及华为“成功的秘密是什么”时,任正非的答案是:华为没有秘密,任何人都可以学。


面对“熵增”,任正非早已找到了应对之法。


薛定谔把它称为负熵,也就是生命活力,它让世界变得繁荣有序。到任正非这里就是,企业要保持发展动力,要依靠人的生命活力。


“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”这是 《华为基本法》第一条的规定。

 

为什么?

 

因为只有这样,才能“通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”


华为“2012实验室”思想研究院丁伟说,任正非正是通过洞察人性、激发出华为人的生命活力和创造力,从而得到持续发展的企业活力。 


所以我们看到,每一次任正非在看似悲观地提出华为危亡的论调时,都会在后面给出解决方案——永葆生命之矢永远是要义所在。


华为传奇性的全员持股制度,就是这一理论的最重要实践。


任正非个人只持有华为1.07%股份,另一个股东是华为工会,代表6万多名员工持有剩下的98.93%,并享受相应的利润分红。



然而,激发活力的手段不只有温情的奖励,还有残酷的淘汰。


华为发展史上,有过两次“血洗”事件。


一是1996年,市场部大辞职重新竞争上岗;二是2008年,5100多名老员工“自愿辞职”,华为也“自愿”为此掏出10亿补偿金。


这两次“保持生命活力”的实践,造成的社会反响截然不同——前者被认为极具改革魄力,而后者却给华为招致诸多非议。


无论外界如何评价,任正非都坚信:“高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,惟有惶者才能生存。”



[ 本文仅代表作者个人观点,部分图片来自网络 ]


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